Introducción
Los cambios atañen a todos los elementos de las organizaciones pero el que es de vital importancia, porque siempre está presente y se ve más afectado, son los recursos humanos. Los componentes emotivos de éstos son los que provocan el éxito o fracaso en el diseño, desarrollo e implementación de cambios.
Cuando a los recursos humanos de una organización se le somete a procesos de cambio, la cantidad de variables intervinientes y obstáculos que pueden influir en el proceso son numerosos porque sometemos a los individuos a procesos de incertidumbre con dificultad de tolerar. Se han de implementar, por tanto, estrategias que aborden y disminuyan esta incertidumbre. Una de las estrategias más efectivas es La Formación porque como expone Pineda (1995:26), "con sus capacidades para el cambio de actitudes personales, es uno de los métodos más efectivos para preparar la introducción de cambios en las organizaciones y para garantizar una reacción favorable y la aceptación por parte de sus miembros".
Desde esta nueva óptica, tomando palabras de Pont (1997: 321), "la formación es pues, en la actualidad, un requisito para alcanzar las misiones asumidas, pero también un elemento propio de la dinámica institucional, de la vida de la organización. Es ya un lugar común en la concepción de las organizaciones entender la formación como herramienta para la puesta al día permanente de los recursos humanos. Más aún, la formación es concebida e muchas organizaciones como elemento estratégico que la sitúa en posiciones de ventaja para afrontar los cambios y asumir nuevos retos".
Para que esta formación sea así, es necesario que ésta tenga unas orientaciones y siga unos pasos en su diseño y desarrollo. Esto es lo que vamos a mostrar en este trabajo.
Aproximación histórica
Está claro que cualquier estrategia de desarrollo que quiera emprender una institución no debe plantearse únicamente por la importancia del potencial industrial y por los costes de investigación. La inversión material sólo puede tener éxito si va acompañada o incluso precedida "por la adecuación a la inversión intelectual en todos los campos" (Salomón en Le Boterf, 1991: 14).
La formación de los recursos humanos en las organizaciones se desarrolla de acuerdo a la relación que se establece entre educación y trabajo. Las características del trabajo vienen determinadas por la situación social, características del sector productivo emergente y los avances tecnológicos del momento. No olvidemos que en cada momento histórico las exigencias sobre las organizaciones y sobre el capital humano puede ser diferentes.
Figura 1. Evolución de los sectores económicos
Así, por ejemplo, hasta finales del siglo XVIII, el sector económico por excelencia es el agrario. Nos encontramos en lo que se ha definido como época pre-industrial. La formación se entiende y se desarrolla dentro de una estructura gremial, donde el artesano es también el maestro porque desarrolla la formación inicial y continua del aprendiz. La formación es como el trabajo: Artesanal. La calidad de lo que se produce y del producto es un acuerdo entre cliente y artesano. El cliente es fiel a los fabricantes en tanto en cuanto que el producto ofrecido por el segundo posee unas cualidades que nunca varían. La formación, por tanto, del aprendiz necesita estar absolutamente regulada por el maestro con el fin de garantizar las especificaciones invariables del producto adquirido.
A finales del siglo XIX, la ciencia y el cálculo empiezan a desarrollarse de forma considerable y se adentran y renovan los procesos industriales. La medida y el método científico penetran en la organización y gestión de las organizaciones productoras de bienes y servicios. Llega la denominada Revolución Industrial y es cuando se puede empezar a hablar de forma efectiva de la formación de los recursos humanos en las organizaciones.
Con la creación de la compañía Ford en 1907 empieza a introducirse el concepto de producción en línea. Empieza a emerger un nuevo sector económico, el industrial, que concibe la producción como la realización de múltiples tareas simples que son realizadas por trabajadores no cualificados, permitiendo a éstos fabricar productos de alta tecnología a un bajo coste.
Estamos en un escenario caracterizado pro dar máxima importancia al producto, donde el proteccionismo y el mercado local son predominantes y en el que el analfabetismo es característico del trabajador.
Figura 2. Evolución de la productividad
Es lo que se ha denominado la Era del Hardware porque el ser humano es concebido como Racional, pero entendido este concepto como 'perfecto u óptimo'. El hombre es utilizado como una máquina cuya motivación es esencialmente económica. Dentro de la organización, el individuo es un ser aislado que responde de forma ciega a la autoridad formal no provocando, en ningún caso, conflicto alguno. En estas condiciones, el desarrollo del trabajo se concibe siguiendo los postulados de F.W. Taylor (Gelinier,1992: 52):
- "Análisis del trabajo en sus elementos simples;
- división del trabajo en tareas de cualificación diferentes;
- la investigación y el establecimiento de los mejores métodos para cada tarea;
- la medida de los tiempos de trabajo, de donde obtener la planificación y el cálculo de costes;
- la puesta al día de una documentación técnica sobre todas las operaciones;
- la sistematización de los procedimientos operativos para aumentar la formación y facilitar guía y control".
En estas condiciones, la formación tiene como objetivo y está orientada hacia la mejora de los procesos internos de la organización (óptima ejecución de tareas), pudiéndose definir como "la adquisición sistemática de habilidades, normas, conceptos y/o actitudes que conducen a una mejora de ejecución en el contexto laboral" (Goldstein en Pineda, 1995: 22). La formación se aproxima a lo comúnmente se entiende por instrucción.
A partir de la década de los 50 empieza a surgir con fuerza otro sector económico-productivo: La electrónica. Este nuevo sector provoca lo que algunos han denominado la Tercera Revolución Industrial y, en consecuencia, variará la forma de organizar y desarrollar el trabajo. Es la Era del Software donde el hombre deja de ser concebido como una máquina y será éste el que la controle a través del ordenador.
Pero, como decíamos anteriormente, los acontecimientos sociales, políticos y económicos también determinarán su evolución y aplicación. Así, la potencia que la industria japonesa da a sus productos (absorben gran parte del mercado mundial) y la crisis petrolífera de la década de los 70 obliga al resto de países industrializados a plantearse la producción de forma diferente y a concebir la formación desde otra perspectiva. La formación no deja de preocuparse por la optimización de la ejecución de tareas por parte de cada uno de los miembros de la organización pero dirige también su atención a la mejora interna de la organización, centrándose en aspectos como resolución de problemas funcionales en el proceso de cumplimiento de las misiones asignadas, comprensión del funcionamiento y la conducción de grupos.
Se ha pasado a entender la formación como "un proceso continuo de aprendizaje de conocimientos y habilidades y de interiorización de pautas comportamentales (...) La formación es la metodología cuyo objetivo es la mejora de las competencias técnicas y profesionales, el enriquecimiento de los conocimientos, desarrollo de aptitudes y mejora de las capacidades del individuo en el ámbito de la empresa" (Brunet y Belzunegui, 1997: 1). Saber, saber hacer y saber ser y estar se convierten en objetivos interrelacionados a conseguir con la formación.
La actualidad
Desde la década de los 80, la evolución del sector económico electrónico ha sido exponencial y esto está transformando la sociedad en general y el mundo del trabajo en particular. La evolución de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación y su incorporación al funcionamiento de las organizaciones y a la vida cotidiana de los seres humanos ha provocado el surgimiento de lo que se ha denominado Nueva Economía. Castells (1998:93) afirma, y se está comprobando en la actualidad, que esta economía es a escala mundial y sus elementos definitorios son la información y globalización. El primero porque la productividad y competitividad de las organizaciones depende fundamentalmente de su capacidad de generar, procesar y aplicar con eficacia la información basada en el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo y la circulación de productos, así como sus componentes están organizados a escala global.
Bueno (1999) afirma que en esta economía, el conocimiento se convierte en el factor más importante en los procesos económicos. La economía actual es consecuencia del proceso acumulativo y acelerado de conocimientos aplicados a las operaciones productivas pero es en la década de los 90 y en el contexto descrito por Castells (op. cit.) donde se convierte en el exponente del valor añadido más importante para las organizaciones.
Hablamos, siguiendo a Bueno (op. cit.), de una economía que está configurada por organizaciones y trabajadores intelectuales que producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos. Son agentes que actúan y trabajan con el intelecto y donde los productos que se producen son un conjunto de servicios o de desarrollos y aplicaciones de naturaleza intelectual. En definitiva, el conocimiento es el activo principal de las organizaciones.
En la Era del Humanware , donde el hombre gestiona el conocimiento, ¿de qué manera podemos entender la formación de los recursos humanos? Para responder a esta pregunta, es pertinente recordar lo que Tom Peters (1995) definió en su libro "Nuevas Organizaciones en tiempos de crisis". En la indagación de cómo planificar cambios que sitúen a las organizaciones en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas, se ha comprobado que la formación que quiera implementarse en esta tendencia se puede englobar en lo que se llama Desarrollo Organizativo.
Desde el Desarrollo Organizativo (Pont, 1997: 319-320), la cuestión no es ya tanto centrar únicamente la formación en el funcionamiento óptimo de los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, como establecer principios, técnicas y procesos que faciliten un funcionamiento sinérgico, orientado a facilitar a las organizaciones la adaptación y el cambio ágil en entornos en extremo fluctuantes y mudables. Esto obliga a las organizaciones a tener nuevos intereses respecto a los objetivos de la formación (French y Bell en Pont, op. cit.):
- Transformación de la organización, aludiendo a cambios multidireccionales, desde una perspectiva cualitativa. La formación forma parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la formación de actitudes de cambio e innovación.
- Cultura de la organización, entendida como los valores y simbologías de la institución que son puntos fuertes y rémoras en la visa organizativa. La formación ha de tener repercusiones en los procesos reflexivos y actitudinales relacionados con el comportamiento en la organización.
- Aprendizaje de la organización, como desconstrucción de las rutinas, prejuicios y falsas atribuciones que paralizan la posibilidad de cambios en la organización. La formación debe incidir en desarrollar la capacidad de autorreflexión y un enfoque en la corresponsabilización en los productos y destino de la organización.
- Equipos, intensificando el establecimiento de grupos de trabajo cohesionados, con capacidad de autodirección y gran autonomía funcional.
- Calidad, con el objetivo de revisar y replantear los procesos. Ello implica necesariamente tomas de decisión formativas.
- Visiones compartidas, con la finalidad de generar aptitudes para configurar 'visiones de futuro' que potencien un compromiso genuino entre todos los componentes de la organización. La formación para conseguir visión compartida debe incidir en una nueva concepción del liderazgo en la organización y en la potenciación de la elaboración conjunta de la cultura y las misiones.
Desde este planteamiento, la formación es un requisito para alcanzar las misiones asumidas por la organizaciones, pero también un elemento propio de la dinámica institucional, de la vida de la organización. Con esta forma de concebir la formación, desarrollamos la misma en tres niveles complementarios:
- Actualización: Es una herramienta de puesta al día permanente de los Recursos Humanos.
- Estratégica: Es un elemento estratégico para situar a la organización en posiciones de ventaja para afrontar los nuevos cambios y retos.
- Organización en aprendizaje: Instrumento para desarrollar en un sujeto colectivo su propia capacidad de aprendizaje.
Orientaciones
Con lo expuesto hasta el momento, es evidente que la formación de los recursos humanos es una herramienta que tiene que estar al servicio de la estrategia de la organización y tiene que incidir en los tres elementos críticos de las organizaciones: Competencia, Clientes y Cambio. La primera porque la realidad es cada vez más competitiva y compleja. Los clientes porque son una de las razones de ser de una organización y éstos están cada vez más informados y preparados, exigen mayor atención de las organizaciones y cambian sus prioridades con frecuencia. Y el cambio porque es una constante de nuestro tiempo y su velocidad aumenta de forma progresiva.
La formación de los recursos humanos en las organizaciones necesita tener unas orientaciones claras para hacer de éstos un valor añadido para las instituciones. Estas orientaciones son: Liderazgo, Entorno, Internacional, Acción, Personas, Valores éticos, Innovación, Calidad, Costes y Productividad, Flexibilidad y Feed-back permanente.
1. Orientación hacia el Liderazgo: Si pensamos en una organización que quiere mantenerse en la punta del iceberg en una sociedad cuyo contexto está en mutación constante y acelerado, donde la incertidumbre en el quehacer cotidiano domina la realidad, en la que las necesidades e intereses de los clientes cambian rápidamente y tienen que responderse de forma inmediata y donde la sociedad quiere un resultado eficaz y eficiente de los servicios que recibe de acuerdo con la inversión que realiza en productos, esta organización necesita empleados que tengan capacidad de liderazgo. La formación de los recursos humanos de una organización de ese tipo debe incidir en el liderazgo porque éste representa la capacidad de crear entusiasmo, influencia sobre la actitud y la conducta y es una característica fundamental para un trabajador que maneja fundamentalmente conocimiento.
2. Orientación hacia el entorno: El viento que tiene que dirigir las organizaciones es el entorno. De aquí que un factor de éxito de una organizaciones su orientación y apertura al entorno y su capacidad de adaptarse a él. Una organización que tenga una buena orientación hacia el entorno y se adapte con facilidad a las demandas y cambios de éste, podemos definirla como eficaz. El papel de los recursos humanos en la orientación hacia el entorno de sus organizaciones es fundamental. Los trabajadores de una organización deben mantenerla abierta al ambiente y sincronizada con las señales que da dicho entorno porque con ello asegurarán que la organización y sus sistemas se mantengan flexibles y organizados en torno a las necesidades de los clientes.
Unos recursos humanos comprometidos con el entorno que tiene como exigencia la flexibilidad, convierte su actuación en lo que Pierre (1992:81) llama geometría variable y permite a los recursos humanos actuar simplificando las líneas de comunicación, ejercer una guía estratégica permanente y facilitar la participación de los mismos en la asunción de responsabilidades operativas.
El entorno es el centro de atención estratégico de la organización y, en consecuencia, de sus recursos humanos. La captación de este entorno permite a los recursos humanos de una organización anticiparse a los cambios y la adaptación de lo ya existente a lo nuevo. Con la apertura al entorno lo que estamos favoreciendo es la entrada de estímulos en las organizaciones para su innovación.
3. Orientación Internacional: Como hemos comentado anteriormente, la orientación internacional exige una especial atención como consecuencia de la globalización de los mercados y de la mundialización de la economía. Las organizaciones deben tratar de conseguir que la orientación internacional arraigue en su cultura. La atención a los cambios tecnológicos, a las nuevas orientaciones sobre la gestión, a los procedimientos y enfoques que se dan fuera de su entorno inmediato puede ser una fuente inagotable de ideas, innovaciones y adaptaciones y los recursos humanos de la organización son los primeros que han de estar comprometidos con esta orientación porque el final son los que van a favorecer la introducción de los mismos dentro de la organización.
4. Orientación a la Acción: En el comportamiento de los recursos humanos de una organización se requiere una mentalidad analítica y práctica. Con respecto a la capacidad analítica ( Carballo , 1999: 280), la comprensión del presente le tiene que capacitar para dar sentido a lo que hace, que sepa hacia donde ha de ir en todo momento y que lo que tenga que hacer esté en relación con su proyecto personal y profesional. De ahí proviene la importancia del análisis y la interpretación de lo real; de ahí la importancia de la previsión y de la planificación, de ahí la importancia de la estrategia. En lo referido a mentalidad práctica, nos referimos a la capacidad de tomar decisiones actuando en la incertidumbre y en la ambigüedad. Cuando hablamos de orientación a la acción, nos estamos refiriendo a una preferencia por la acción con el fin de evitar la parálisis por el análisis.
Los recursos humanos de una organización deben tener una predisposición y una voluntad de actuar experimentando. Es lo que Schön (1998: 215) denomina como reflexión desde la acción, la cual consiste en "sacar a la superficie de inmediato, criticar, reestructurar y poner a prueba las comprensiones intuitivas de los fenómenos experimentados; a menudo toma la forma de conversación reflexiva con la situación".
La experimentación, en este caso, se convierte en un medio y una forma de aprender porque los fenómenos sobre los que reflexiona desde la acción son los fenómenos de la vida organizativa. Las organizaciones, además, son los depósitos de conocimientos desarrollados de forma acumulativa que sirven como ejemplares de la acción futura. Cuando los recursos humanos reflexionan desde la acción se acercan a "esa reserva de conocimiento organizativo, adaptándola a algún ejemplo presente. También funciona como un agente del aprendizaje organizativo, extendiendo y reestructurando, en su investigación presente, la reserva de conocimiento que estará disponible para la investigación futura" (op. cit.).
5. Orientación a las personas: Las organizaciones deben desarrollar el ambiente adecuado para que el trabajo de los recursos humanos fluya y estén motivados. Orientar la formación hacia las personas supone convertir a los recursos humanos en el eje de la organización.
Cuando hablamos de orientación a las personas de la formación nos referimos a potenciar con la misma sistemas participativos, incrementar su cualificación, acotar procesos de adaptación a los cambios, potenciar la delegación, etc. En definitiva, fomentar un clima y cultura dentro de la organización que propicie la creatividad y la innovación, trabajar en equipo y aprender del pluralismo.
6. Orientación a valores éticos: Molinas (1998: 204) afirma que las organizaciones tienen la responsabilidad de plantearse las actuaciones desde el momento que éstas influencian en la sociedad, fundamentarlas en una ética profesional y cívica. En consecuencia, se trata de hablar de ética como proyecto y compromiso en toda la práctica de los recursos humanos de las organizaciones. La ética es una dimensión que se ha de integrar en la vida cotidiana de la organización. La organización debe generar "y recrear el compromiso y la perspectiva compartida de las personas que la configuran. En este sentido, la ética deberá ser un elemento que apoye y clarifique estos procesos de aprendizaje y creación de valores que deben formar parte de la identidad de cada organización" (Lozano, 1998: 216).
7. Orientación hacia la innovación: La rapidez con que se producen los cambios en los ambientes tecnológico, económico, político y sociocultural exige de las organizaciones que la función innovadora sea compartida y reforzada por todos los órganos y niveles de la misma porque "la capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento, siendo las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro aquéllas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y de todos los sistemas" ( Jacobs en Boyett y Boyet, 1999: 57-58).
Por lo que respecta en este aspectos al papel a jugar por los recursos humanos, han de comenzar a pensar como artífices del cambio porque el problema no es sólo cómo adquirir nuevos conocimientos, sino también en cómo desaprender aquello que ya no es útil para la organización.
La formación de los recursos humanos deben seguir necesariamente esta orientación porque con esta orientación estamos proyectando no solamente innovación en procedimientos o tecnología, sino también de carácter cultural: La organización en aprendizaje continuo para adaptarse rápida y efectivamente a las necesidades y demandas sociales.
8. Orientación hacia la Calidad: La calidad y la competitividad, como afirma Senlle (1994: 17), ya no son noticia porque han dejado de pertenecer a las organizaciones para transformarse en una preocupación social, un apoyo para la superviviencia de las organizaciones. La orientación hacia la calidad supone un profundo cambio en la concepción de las organizaciones y de sus recursos humanos porque supone, según Veciana (1999: 99-100):
- Utilizar la calidad como factor diferenciador y como ventaja competitiva.
- Fortalecer la estructura de la organización para su mejor adaptación a los cambios y progresos futuros.
- Poner un renovador énfasis en la responsabilidades sociales y públicas de la organización.
Para que todo lo anterior se haga realidad, es necesario culturizar, sensibilizar, motivar, enseñar métodos, caminos, técnicas y se debe implicar a todos y cada unos de los integrantes de la organización.
9. Orientación hacia los costes y la productividad: Los costes y la productividad es la preocupación prioritaria de las organizaciones. En ambos aspectos, la formación de los recursos humanos es importante para conseguir mejores resultados de rendimiento en el puesto de trabajo.
10. Orientación hacia la flexibilidad: Entre todas las cualidades que deben tener las organizaciones que quieran sobrevivir en la realidad actual, es necesario destacar la flexibilidad para poder adaptarse al cambio permanente. Esta flexibilidad se debe producir en todos los ámbitos de la organización. La flexibilidad de los recursos humanos es básica para poder trabajar en el pluralismo, en equipo y adaptar el estilo de actuación a las nuevas situaciones.
11. Orientación hacia el feed-back permanente: El feed-back es imprescindible como mecanismo de regulación de los sistemas. El feed-back es la información que deben recibir cada uno de los recursos humanos de una organización sobre el efecto que producen sus acciones. Los recursos humanos sólo pueden mejorar su actuación si son receptivos y están preparados para recibir de forma continuada información sobre los efectos de sus acciones. Para llevar a cabo esta orientación, primero es necesario realizar un cambio de actitud para, posteriormente, desarrollar aquellos sistemas y habilidades necesarios para que sea efectiva.
Criterios técnicos
Hasta ahora hemos hablado de las orientaciones que han de tener la formación de los recursos humanos de las organizaciones estableciendo la conveniencia de determinar sus finalidades desde la perspectiva de la misión de la organización. De aquí en adelante plantearemos la formación desde la función propiamente técnica porque, en el marco de condiciones definido, la formación no puede realizarse arbitrariamente. Cualquier iniciativa de formación que quiera dar respuesta a las necesidades del desarrollo de la organización, como afirma Barón (2000), ha de estar articulada en el entorno de una propuesta formativa que las englobe. Estamos hablando del Plan de Formación.
Un Plan de Formación es un "documento escrito donde quedan reflejados los objetivos y políticas que se plantea una organización y en el que se recoge los pasos y actividades que es necesario seguir para conseguir cada uno de los objetivos, así como los recursos humanos, instrumentos y materiales necesarios para poder desarrollarlo" ( Barón , op. cit: 11).
Estamos hablando del diseño de la formación entendido, según Pont (1997: 326), como proyección o esbozo de un intento encaminado a conseguir las finalidades previstas y que implica necesariamente una coordinación de elementos heterogéneos en pos de un fin y que, para ello, debe caracterizarse por su:
- Integralidad: Hace referencia a la inclusión de todos los elementos que en coordinación han de alcanzar los logros del plan en relación a las finalidades.
- Oportunidad: Significa la imbricación del diseño con el contexto, circunstancias y medios de la organización.
- Economía: Es la aplicación de los esfuerzos necesarios en la dirección oportuna.
La integralidad, oportunidad y economía de un Plan de Formación de una institución se hace patente en el momento en que su cultura de la institución y su plan estratégico establecen el entramado de relaciones que Pineda (1995: 29) representó gráficamente de la siguiente forma:
El diseño de un Plan de Formación en estas condiciones se crea en base a un proceso que se debe articular dentro de la lógica que Bucley y Caple (1991: 16) han denominado "planteamiento sistemático de la formación" y que se puede concretar a partir del desarrollo de las diferentes fases reflejadas en el gráfico que a continuación presentamos:
Sin embargo, y sin dejar de tener como referencia las fases señaladas, la elaboración de un Plan de Formación debe seguir una secuencia conceptual más específica porque toda formación que tenga pretensiones de éxito ha de ser diseñada con rigor, "especificando aquello que se quiere conseguir, atendiendo a todos los elementos y fases de realización, y detectando los resultados finales, confrontándolos con las pretensiones iniciales" (Pineda , 1995: 33). Esto supone considerar que la configuración del Plan de Formación se debe realizar desarrollando las siguientes etapas:
1. Análisis de la situación de partida: Debe tener como objetivo conocer la situación general de la institución, identificar estrategias y objetivos, descubrir problemas relevantes, y conocer los proyectos y cambios previstos. Tener una idea precisa de la historia de la institución, de su entorno, de su cultura, de los recursos humanos que posee, sus formas de organización y sus estrategias de futuro son puntos clave para el desarrollo óptimo de este análisis.
2.Detección de necesidades de formación: Con una idea clara de los objetivos de la institución, de sus proyectos de mejora, de los cambios previstos, la detección e identificación de los vacíos de formación para conseguir esos objetivos es, posiblemente, el momento más importante de la elaboración del Plan de Formación. No existe un único procedimiento que conduzca a la disposición de un listado de necesidades formativas. La elección del procedimiento y de los instrumentos estará determinado de los recursos disponibles, de la capacidad del departamento o institución encargada de hacerla o del tiempo disponible para su detección.
3. Diseño y planificación de las acciones formativas: Consiste en transformar las necesidades formativas en acciones. Ello supone que en cada acción formativa (curso, seminario, jornada, etc.) se han de especificar los objetivos formativos, elaboración detallada de las experiencias de aprendizaje para conseguir los objetivos, sobre qué grupo se va actuar, fijación de los criterios de ejecución (lugar, características del formador, métodos, técnicas, medios y recursos), temporalización (duración, momento, horarios, frecuencias, etc.), definición de los procedimientos de evaluación completos y presupuesto.
4. Desarrollo y Gestión de la formación: Una vez que el proceso de diseño y planificación ha finalizado, llega el momento de su implementación, la puesta en marcha de todos aquellos recursos que se han considerado imprescindibles en el proceso de planificación para que el proceso formativo se haga realidad.
Unido al desarrollo está la Gestión de la formación. Es preciso delimitar el campo de acción de la gestión, pues corremos el riesgo de entender por gestión todos los trabajos que realizan los técnicos de formación durante todo el año. Es por esto que propone entender por la misma la ejecución de aquellas tareas que realizamos después de tener elaborado el Plan de Formación. Nos referimos a la Coordinación y el Control del desarrollo de las acciones formativas para asegurar de manera coherente y eficaz la calidad de las mismas.
5. Evaluación: Es el proceso sistemático de recogida de información sobre diferentes aspectos del Plan de Formación y en cada una de sus acciones formativas. Nos estamos refiriendo, tomando como referencia lo escrito por Shadish en 1986 (en Tejada , 1997: 265-266), a:
- Efectos inmediatos: Valoración de los cambios previstos e imprevistos que se han operado en los participantes directos del programa.
- Impactos: Efectos producidos en el contexto particular al que trata de responder el Plan.
- Costos: Pretende verificar la inversión económica exigida por el Plan de formación en todos su apartados y elementos implicados, así como su rentabilidad social.
Conclusiones
Hemos presentado, de forma suscinta, las orientaciones que han de tener la formación de los recursos humanos en las organizaciones con el fin de responder a un tipo de sociedad y economía y la secuencia que se ha de seguir para elaborar un Plan de Formación que quiera responder al desarrollo organizativo de una organización. A continuación, y a modo de conclusión de este punto, queremos dar una serie de premisas a tener en cuenta en el momento de iniciarlo. Así, tomando como punto de partida las aportaciones realizadas por Gairín (1995: 94-95) y Solé y Mirabet (1997: 37-38), hemos de expresar lo siguiente:
1. El diseño y desarrollo de un Plan de Formación debe seguir la secuencia lógica aquí planteada. Seguir la secuencia no supone necesariamente linealidad de realización, porque en realidad es un proceso dinámico y circular, tal como queda representado en la figura anterior. Paralelamente, la circularidad sucesiva supone un proceso reflexivo continuo sobre el Plan de Formación que favorece el desarrollo de constantes procesos de innovación y mejora que necesitan las instituciones.
2. Sin dejar de respetar la secuencia, es esencial que se adapte de forma completa a las necesidades y al contexto concreto de cada institución. No existe un único modelo de plan válido y apto para todas las instituciones, sino que cada una necesita acoplarlo a su realidad.
3. En relación con lo anterior, los aspectos más comunes que provocan la falta de éxito en la implantación de un Plan de Formación en una institución son los siguientes:
- Falta de ajuste a sus características.
- Deficiente adecuación a su cultura o a los nuevas propuestas de cambio que se quieren promover.
- Inexistente confianza o credibilidad en el Plan de Formación por parte de los diferentes agentes de la institución.
- Carencia de apoyo y participación por parte de la dirección.
- Sin connotaciones positivas o beneficios explícitos para el personal de la institución.
- Poco motivador para el personal porque no se ha requerido o impulsado su participación y, en consecuencia, no lo ven como un proyecto común.
- No abordan de forma global las problemáticas de la institución, provocando falta de precisión y exceso de ambigüedad en las propuestas.
- El Plan de Formación se plantea con una perspectiva de inmediatez, faltando una visión más amplia a medio o largo plazo con sus periódicas revisiones para poder realizar los ajustes necesarios.
